Persönlichkeiten
Prioritäten-Shift als Schlüssel zum beruflichen Durchbruch
Eine Führungskraft stand an einem Punkt, an dem Erfolg und Erschöpfung untrennbar miteinander verwoben schienen. Über 15 Jahre hatte sie sich durch verschiedene Managementpositionen gearbeitet, immer getrieben von der Überzeugung, dass mehr Einsatz zu besseren Ergebnissen führt. Die Realität sah anders aus: 65 Stunden pro Woche, ständige Erreichbarkeit, ein Team von 80 Mitarbeitenden, das zunehmend unter Druck geriet. Der Wendepunkt kam unerwartet während einer wichtigen Präsentation, als der Körper kapitulierte. Was folgte, war kein sanfter Kurswechsel, sondern ein radikaler Prioritäten-Shift, der nicht nur die Karriere, sondern das gesamte Leben neu ausrichtete.
Haltung und Antrieb
Die Prägung begann früh. Eine renommierte Wirtschaftsuniversität, erste Schritte in einem internationalen Beratungsunternehmen, eine Kultur, die Hochleistung als Normalzustand definierte. Wer aufsteigen wollte, musste verfügbar sein, immer und überall. Diese Haltung führte zu schnellen Erfolgen: Mit Ende 20 kam die erste Führungsverantwortung, mit Mitte 30 eine Position in der Geschäftsführung. Der Antrieb speiste sich aus der Überzeugung, durch persönlichen Einsatz ein Vorbild zu sein. Führung bedeutete, mehr zu leisten als andere, länger durchzuhalten, keine Schwäche zu zeigen.
Doch diese Haltung trug bereits die Saat der Krise in sich. Hohe Fluktuation im Team, Burnout-Fälle bei Mitarbeitenden, erste Warnsignale, die ignoriert wurden. Der Glaube an die eigene Unverwundbarkeit hielt stand, bis der Körper die Notbremse zog. Erst in der erzwungenen Pause wurde deutlich, dass nicht mangelnder Einsatz das Problem war, sondern die fehlende Fähigkeit, zwischen Wichtigem und Dringlichem zu unterscheiden.
Der Moment der Reibung
Der Zusammenbruch während der Präsentation war kein isoliertes Ereignis, sondern der Höhepunkt einer schleichenden Entwicklung. Schlafstörungen, Erschöpfung, wachsende Distanz zur Familie, ein Team, das zwar funktionierte, aber nicht mehr florierte. Die Beförderung in die Geschäftsführung hatte die Komplexität vervielfacht: mehr Stakeholder, mehr Entscheidungen, mehr Meetings. Ein typischer Arbeitstag bestand aus Besprechungen von morgens bis abends, gefolgt von E-Mails bis spät in die Nacht.
Das Gefühl permanenter Dringlichkeit dominierte. Alles schien wichtig und eilig zugleich. Der strategische Blick verschwand hinter einem Berg von Aufgaben, die alle sofortige Aufmerksamkeit forderten. Reaktion verdrängte Aktion. Innovation stagnierte, weil keine Zeit blieb, über das Tagesgeschäft hinauszudenken. Die Reibung entstand nicht durch äußere Widerstände, sondern durch die innere Unfähigkeit, Prioritäten zu setzen. Der Körper zwang zur Konfrontation mit einer Wahrheit, die längst sichtbar war: So konnte es nicht weitergehen.
Entscheidungen unter Druck
Die Entscheidung für eine dreimonatige Auszeit war radikal. In einer Kultur, die Dauerpräsenz belohnte, galt Rückzug als Schwäche. Doch die Alternative war klarer: weitermachen bis zum endgültigen Kollaps. Die Zusammenarbeit mit einem Executive Coach brachte Struktur in die Reflexion. Eine systematische Analyse der eigenen Arbeitsweise offenbarte ein erschütterndes Bild: 80 Prozent der Aktivitäten trugen nicht zu strategischen Zielen bei. Die meiste Energie floss in Aufgaben, die weder wichtig noch dringend waren, aber laut schrien.
Die Einführung der Eisenhower-Matrix als Steuerungsinstrument markierte den Beginn der Neuausrichtung. Vier Quadranten strukturierten fortan jede Entscheidung: Wichtig und dringend blieben echte Krisen und kritische Entscheidungen. Wichtig, aber nicht dringend wurden strategische Planung, Mitarbeiterentwicklung und Innovation. Dringend, aber nicht wichtig, wurde konsequent delegiert. Weder wichtig noch dringend wurde beseitigt oder automatisiert. Diese Klarheit war schmerzhaft, weil sie offenlegte, wie viel Zeit in Bedeutungslosigkeit versickert war.
Prinzipien, die sich wiederholen
Der neue Führungsansatz basierte auf einem Prinzip: vom Macher zum Ermöglicher. Statt selbst alle Aufgaben zu stemmen, ging es darum, andere zu befähigen. Konkrete Maßnahmen folgten: Delegation von Routineaufgaben, Blockierung von Fokuszeiten für strategische Arbeit, Reduktion von Meetings um 40 Prozent. Die Kommunikation an das Team war transparent, einschließlich der eigenen Fehler. Mitarbeitende wurden in die Neugestaltung von Prozessen eingebunden.
Eine neue Meetingkultur entstand: kürzer, fokussierter, mit klaren Entscheidungskompetenzen auf allen Ebenen. Wöchentliche Reflexionsroutinen stellten die Frage: Was war wirklich wichtig diese Woche? Die Vorbildfunktion verschob sich. Nicht mehr sichtbare Dauerpräsenz zählte, sondern die Priorisierung strategischer Themen. Eigenverantwortung wurde gefördert, Mitarbeitende trafen mehr Entscheidungen selbst. Eine Fehlerkultur etablierte sich, die Lernen über Schuldzuweisung stellte. Diese Prinzipien wiederholten sich in allen Bereichen: Klarheit über Handlung, Befähigung über Kontrolle, Wirkung über Aktivität.
Was Sie hieraus lernen können
Der Weg war kein gerader. Interne Skepsis interpretierte die Veränderung zunächst als Rückzug. Die Unternehmenskultur belohnte weiterhin sichtbare Dauerpräsenz. Alte Muster brachen in Stresssituationen wieder durch. Einige Teammitglieder fühlten sich mit neuen Verantwortungen überfordert. Kunden und Partner erwarteten weiterhin sofortige Verfügbarkeit. Die Messbarkeit des Erfolgs blieb kurzfristig schwierig. Zweifel plagten: Führt weniger Aktivität wirklich zu mehr Wirkung?
Die Antwort kam nach 18 Monaten in messbaren Verbesserungen. Die Teamzufriedenheit stieg erheblich und die Anzahl umgesetzter strategischer Projekte verdoppelte sich. Das Umsatzwachstum übertraf den Branchendurchschnitt deutlich. Die persönliche Arbeitszeit sank auf 45 bis 50 Stunden bei deutlich höherer Lebensqualität. Einerseits Fluktuation auf dem Rekordtief, andererseits stiegen interne Bewerbungen. Andere Führungskräfte im Unternehmen übernahmen Elemente des Ansatzes. Einladungen zu Vorträgen über moderne Führung folgten. Die langfristige Perspektive zeigte: Nachhaltigere Entscheidungen entstehen, wenn Raum für strategisches Denken bleibt.
Von Stagnation zu Transformation
Die Transformation war kein einmaliger Akt, sondern ein fortlaufender Prozess. Die Führungskraft blieb in der Verantwortung, aber mit grundlegend verändertem Ansatz. Eine Mentoring-Rolle entwickelte sich, andere Führungskräfte bei ähnlichen Transformationen zu begleiten. Beiträge zur Organisationsentwicklung folgten, neue Führungsleitlinien wurden mitgestaltet. Regelmäßige Beiträge in Fachmedien zu modernem Leadership entstanden.
Die Kernbotschaft blieb konstant: Führung bedeutet, das Wesentliche zu erkennen und andere zu befähigen. Weniger reaktives Handeln schafft Raum für strategische Wirkung. Der Prioritäten-Shift war nicht nur beruflich notwendig, sondern existenziell. Das Engagement gilt heute einer neuen Generation von Führungskräften, die lernen, Prioritäten bewusst zu setzen. Exzellenz entsteht nicht durch Masse, sondern durch Fokus auf das, was wirklich zählt. Diese Erkenntnis trägt weiter, über die eigene Karriere hinaus, in eine Arbeitswelt, die Wirkung über Anwesenheit stellt.
Quellen
